EN
Kiêm nhiệm nhiều vị trí, như Chủ tịch HĐQT Công ty CP Di động Thành Công (Thành Công Mobile) tiền thân của Công ty CP Quỹ đầu tư Thành Công, Chủ tịch Công ty Cổ phần Đầu tư Bất động sản DT24.VN, Chủ tịch Câu lạc bộ BĐS Việt Nam (VREC – HREC), nhưng ông Nguyễn Quốc Bảo vẫn muốn được mọi người biết đến mình với cái tên “Bảo Bavapen” – thương hiệu điện thoại Việt Nam do ông tạo dựng suốt 22 năm qua. Dù không phải là thương hiệu đình đám nhưng ít ra Bavapen vẫn “sống được”, có lượng khách hàng ổn định và hiện vẫn tăng trưởng 15 – 20% cả về số lượng lẫn doanh thu, đặc biệt là không bị tai tiếng về chất lượng.
Hai mươi hai năm để nhắc lại thương hiệu Bavapen thì quá cũ nhưng xét ở góc độ thị trường vào thời điểm này, khi không ít thương hiệu điện thoại nước ngoài và cả trong nước đã phải rút khỏi thị trường Việt Nam, thì việc Bavapen “sống được” không phải do may mắn mà là sự tổng hòa của nhiều yếu tố: sự kiên trì, chiến lược kinh doanh sát đúng.
Năm 2006, Thành Công Mobile làm đại diện phân phối điện thoại di động Philips, Motorola, Alcatel, Nokia, Samsung, iPhone, LG, Sony, HTC, Huawei. Thời gian làm phân phối, Nguyễn Quốc Bảo nhận ra mình đang phải bỏ công sức và cả tuổi trẻ để cạnh tranh giành lấy thị phần cho các doanh nghiêp nước ngoài, dù có tiền nhưng không có niềm tự hào riêng.
Thậm chí, sự nghiệp cũng bấp bênh bởi với vai trò của người làm thuê trung gian là lệ thuộc hoàn toàn vào các hãng nước ngoài. Họ sống, mình sống, họ lao đao, mình cũng ảnh hưởng và họ “chết”, mình cũng “tiêu”. Vì vậy, việc Bavapen ra đời (năm 1996) vào thời điểm điện thoại nước ngoài đang chiếm lĩnh tại Việt Nam là một quyết định thể hiện tầm nhìn xa của Nguyễn Quốc Bảo. “Đến thời điểm này, Bavapen vẫn là một quyết định đúng và thành công. Tuy không tạo được đột phá nhưng vẫn phát triển bền vững” – ông Bảo khẳng định.
* Mỗi khi có thêm một thương hiệu điện thoại mới xuất hiện, ông có lo cho Bavapen?
– Tuổi thọ một sản phẩm công nghệ rất ngắn mà công nghệ thì luôn thay đổi, người dùng ngày càng thích nghi nhanh với công nghệ mới và luôn đòi hỏi có những sản phẩm hợp túi tiền, lại phù hợp xu hướng và thị hiếu. Trong khi đó, doanh nghiệp Việt Nam lại thiếu vốn để đầu tư cho R&D, công nghệ và đào tạo nhân lực. Song, nói vậy không có nghĩa mình yếu là không dám làm, không dám cạnh tranh.
Quan điểm của tôi là cứ làm tốt những gì có thể và nếu có hướng đi riêng bền vững thì ai cũng có thể cạnh tranh thắng lợi. Cụ thể, những năm đầu, khi Việt Nam chưa sản xuất được nhiều linh kiện, Thành Công Mobile chọn hướng “đứng trên vai người khổng lồ”, thiết kế rồi đem ra nước ngoài gia công sản phẩm. Riêng chiến lược sản phẩm, chúng tôi không chọn cạnh tranh với các “ông lớn” mà nhắm vào người dùng bình dân.
Dù mức giá từ 3 triệu đồng trở xuống nhưng tôi đã xây dựng chiến lược chất lượng sản phẩm không chỉ phục vụ cho thị trường Việt Nam mà cho cả nước ngoài. Bavapen sử dụng công nghệ Chipset, Qualcomm của Mỹ, MTK của Đài Loan. Và, để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng, tôi đã xây dựng kho lạnh bảo quản linh kiện dự trữ, thành lập 150 điểm tiếp nhận bảo hành, 32 điểm bảo hành cấp độ ba tại 30 tỉnh – thành.
* Nhiều điện thoại Việt đã góp mặt trên thị trường nhưng số thất bại nhiều hơn thành công. Theo ông, “điểm chết” của điện thoại Việt Nam nằm ở chỗ nào?
– Thành bại phụ thuộc vào nhiều yếu tố cộng với chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Ai cũng biết muốn thành công thì phải có kiến thức, kinh nghiệm để chọn được linh kiện tốt, nhà máy tốt để lắp ráp. Theo tôi, “điểm chết” của một số mẫu điện thoại Việt Nam là không được sự ủng hộ của người dùng. Chỉ cần sản phẩm của Việt Nam bị lỗi hoặc chưa hoàn hảo là ngay lập tức bị nhiều người “ném đá”, dèm pha.
Sản phẩm tốt người dùng cũng không muốn khen, không muốn nói cho người khác biết, chưa kể có người biết sản phẩm tốt cũng không dùng vì sính hàng ngoại. Ngay cả các nhà phân phối lớn chỉ muốn phân phối điện thoại nước ngoài, chỉ nhận ký gửi điện thoại nội địa, hoặc đòi hỏi phải chiết khấu số tiền gấp ba bốn lần so với sản phẩm nước ngoài.
Nếu tính tỷ lệ người dùng điện thoại Việt Nam thì chỉ khoảng 5%, trong khi ở các nước châu Á khác, mỗi quốc gia đều có một thương hiệu điện thoại nổi bật và tỷ lệ dùng điện thoại nội địa của họ chiếm gần 50% thị phần. Ví dụ như Indonesia có điện thoại Maxco Max, Pakistan có Q-Mobile, Thái lan có E Mobile. Các thương hiệu này ban đầu cũng có lỗi và sai sót. Tuy nhiên, họ luôn được người dùng trong nước khích lệ, ủng hộ nên sản phẩm ngày càng hoàn thiện.
Nói một cách công bằng, không phải tất cả người dùng trong nước đều quay lưng với sản phẩm nội địa, cũng có không ít thương hiệu Việt có được lòng tin và sự ủng hộ của người dùng. Vậy nên, muốn thị trường ủng hộ sản phẩm do mình sản xuất, nhất là đã bước vào “sân chơi toàn cầu”, doanh nghiệp Việt Nam phải hoàn thiện nhiều thứ, trong đó chất lượng sản phẩm là quan trọng bậc nhất.
* Thành Công Mobile từng là một trong những nhà phân phối điện thoại lớn nhưng hiện tại có vẻ không tập trung mạnh cho mảng này…
– Mảng phân phối điện thoại hiện nay không còn hấp dẫn do cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các nhà phân phối với nhau, giữa nhà phân phối với cùng một nhãn hàng. Bên cạnh dó, nhiều tiêu chí cho nhà phân phối cũng dễ hơn. Trước đây, muốn làm nhà phân phối phải đạt doanh số 100 tỷ đồng/năm nhưng nay chỉ 1 tỷ đồng cũng chấp nhận, nên thị trường bị phân tán nhỏ.
Chưa kể các hãng sản xuất tự phân phối đến các nhà bán lẻ hoặc trực tiếp đến người dùng. Vì vậy, Thành Công Mobile hiện chỉ tâp trung phân phối ba thương hiệu thuộc ba phân khúc: trên 15 triệu đồng có Iphone, dưới 15 triệu có Samsung và dưới 3 triệu đồng có Bavapen.
Chiến lược phân phối Bavapen của Thành Công Mobile là thâm nhập vùng sâu, vùng xa. Ngoài những tính nặng chung, Bavapen còn có ứng dụng nông nghiệp dành cho nông dân, như hiển thị giá các loại nông sản từng ngày, từng khu vực, chất lượng loại nông sản đó. Người thu mua có thể xem giá lúa gạo, khoai mì, khoai lang, giá tiêu, điều, bắp, mía… để đến mua trực tiếp.
* Với tay sang lĩnh vực Bất động sản và tài chính, chắc ông đã tính đến những cơ hội lớn từ thị trường này. Thực tế có như ông mong muốn?
– Kinh doanh tài chính và Bất động sản hỗ tương nhau như cá với nước. Chỉ cần thị trường Bất động sản đứng lại thì thị trường tài chính ảnh hưởng ngay. Tuy nhiên, khi bước chân vào mới thấy nhiều rủi ro và tôi đã đối diện ngay với thất bại, phải dẹp công ty khi tham gia sàn vàng năm 2008. Bởi mới được một năm, Chính phủ thấy người dân đầu tư nhiều quá, sợ ảnh hưởng đến dự trữ vàng quốc gia nên đã cấm.
Riêng Bất động sản, tôi đã có thâm niên 15 năm, ban đầu chỉ “làm túc tắc” với nhà cho thuê và cũng có dự án bị kéo dài cả 10 năm vì dính vào quy hoạch. Sau khi thị trường phát triển tốt, tôi tiếp tục đầu tư, xây dựng văn phòng, cao ốc cho thuê và cái thắng lớn nhất là đã quyết định bán các dự án đúng thời điểm thị trường nóng nhất trước khi Bất động sản đóng băng.
* Đó là nhờ bài học sai lầm trước đó mà ông đã kịp nhận ra?
– Trong cuộc đời làm kinh doanh, sai lầm lớn nhất của tôi là đã từ chối Quỹ Đầu tư Mitsui của Nhật khi họ đề nghị mua Thành Công Mobile với giá gần 200 tỷ đồng. Lúc đó, tôi chỉ muốn bán 30% cổ phần nhưng họ đòi quyền sở hữu tới 70% nên tôi không bán. Sau khi tôi từ chối, có nhiều nhà phân phối mời hợp tác với điều kiện phải là công ty lên sàn, có cổ đông nước ngoài.
Ví dụ như Panasonic để nghị tôi phân phối lĩnh vực Telecom nhưng do ngân sách chỉ đủ làm điện thoại nên tôi không thể nhận thêm dự án rất tốt này. Đến tận bây giờ, tôi vẫn tự trách mình “tự phụ”, làm được như thế là giỏi rồi, chưa có khái niệm về sự hòa nhập thế giới và M&A nên để vuột mất những cơ hội huy động vốn để kinh doanh lớn hơn, học hỏi thêm cách quản trị để vươn tầm.
Song, đây cũng là bài học để từ đó tôi buộc mình phải học hỏi, mở mang hiểu biết và có tầm nhìn xa để dự báo thị trường. Cụ thể, khi thấy thị trường Bất động sản phát triển đến đỉnh, nên quyết định bán các dự án trước thời điểm nó đóng băng. Tôi cũng rút ra bài học, trong kinh doanh, muốn thành công thì phải có sự hợp sức, nên những dự án đầu tư sau này tôi đều rủ anh em làm chung.
* Ông nghĩ sao khi những năm gần đây, nhiều thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam bị doanh nghiệp nước ngoài thâu tóm?
– Lúc đầu cũng tiếc nhưng khi nói chuyện với nhiều anh em và quan sát các doanh nghiệp, tôi ngộ ra quy luật thị trường là cá lớn nuốt cá bé. Khi doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh, thậm chí đã phát triển đến đỉnh điểm và không còn tạo ra sự đột phá thì việc bán công ty là quyết định đúng. Nếu không, doanh nghiệp sẽ tuột dốc và rơi vào nguy cơ bị nhấn chìm.
Thà chịu thâu tóm còn hơn là chết. Sau khi bán thương hiệu, nếu còn đủ sức và còn giỏi, vẫn có thể tiếp tục đầu tư và xây dựng thương hiệu khác. Tập đoàn KIDO là một ví dụ điển hình cho quyết định thông minh khi bán mảng bánh kẹo, vừa có lãi lớn, vừa có tiền để tiếp tục mua cổ phần Vocarimex và hiện đang rất thành công với những lĩnh vực kinh doanh mới.
* Ông nói có hai cuốn sách mà ông học được nhiều nhất trong kinh doanh là cuốn Đắc nhân tâm và Nước Nhật mua cả thế giới. Có doanh nhân nào trong số bạn bè, đồng nghiệp mà ông học được cách kinh doanh của họ không?
– Cuốn Đắc nhân tâm dạy tôi muốn kinh doanh thành công phải biết kính trên nhường dưới, sống chân thật, không gian dối. Cuốn Nước Nhật mua cả thế giới cho tôi một chân lý, bất cứ lĩnh vực gì muốn thành công đều có ba bí quyết: vừa bắt chước, vừa sáng tạo, vừa đổi mới để tạo sự khác biệt. Riêng bài học trong công việc thực tiễn, tôi học được nhiều nhất từ chính sự vấp váp của bản thân và từ khi gia nhập KIDO.
Cụ thể là học được từ anh Trần Lệ Nguyên – Tổng giám đốc Tập đoàn KIDO từ chiến lược dùng người, chiến lược liên kết doanh nghiệp để tạo sức mạnh chung, như Kido với Thành Thành Công, KIDO với Vocarimex, cách làm chiến lược đến tầm nhìn, lúc nào nên bán, lúc nào nên mở rộng, nên dừng, nên đầu tư. Đặc biệt là nhận thức về sự thành bại của một sản phẩm đều có sự quyết định lớn của đội ngũ cộng sự.
* Đảm nhiệm vai trò Chủ tịch lâm thời Câu lạc bộ Bất động sản TP.HCM, ông sẽ làm gì để đem lại những giá trị thiết thực cho doanh nghiệp?
– Vừa qua, Hiệp hội Doanh nghiệp TP.HCM trình UBND TP.HCM xin thành lập Câu lạc bộ Bất động sản TP.HCM. Mục đích của Câu lạc bộ nhằm lan tỏa các chính sách của Nhà nước liên quan đến lĩnh vực như đất đai, môi trường, quy hoạch để doanh nghiệp tránh được những rủi ro khi đầu tư, đồng thời đây cũng là nơi để các thành viên hợp tác mua bán sản phẩm, dự án của nhau như văn phòng, resort, khách sạn, nhà xưởng, căn hộ.
Sau nhiều năm “ngủ đông”, thị trường Bất động sản vừa phát triển trở lại, nhưng lại quá nóng, thậm chí có nguy cơ rơi vào bong bóng khi giá đất một số nơi bị đẩy lên cao gấp vài ba lần so với thực tế. Vì vậy, cảnh báo của chúng tôi là nhà đầu tư không nên đầu tư vào những dự án quá nóng, thay vào đó ở những vị trí tiềm năng khác, với mức đầu tư tương tự có thể đầu tư nhiều hơn và giá thực hơn.
Trong lĩnh vực Bất động sản, hiện Nhà nước đã có những chính sách mới hạn chế nhiều bất cập nên môi trường đầu tư, kinh doanh rộng mở hơn, công bằng hơn. Ngay cả việc chỉ định ưu tiên thực hiện dự án như trước đây cũng được thay bằng đấu giá nên tạo sự công bằng giữa các doanh nghiệp.
Với một tổ chức mới ra đời như Câu lạc bộ Bất động sản TP.HCM, muốn làm tốt nhiệm vụ, áp lực của người đứng đầu là phải hội đủ tâm – tài – tiền – thời gian. Phải làm việc vì cái chung, không vụ lợi, làm nhiệt tình, hết sức mình và mang lại nhiều giá trị cho thành viên. Riêng tài chính, ngoài hội viên đóng góp cho Câu lạc bộ, còn phải vận động được nhiểu doanh nhân tham gia.
* Cảm ơn ông về những chia sẻ cởi mở.
*nguồn: cafeland
